Täna ei üllata ilmselt enam kedagi tõdemus, et kaugtöö on tulnud, et jääda. See võib mõnele sobida ja teisele mitte, aga selge on see, et suurima väljakutse esitab uue ajastu töökorraldus just esmatasandi juhtidele. Remote leadership on kuum märksõna, mida kätkeb endas iga tõsiseltvõetav juhtimiskoolitus, -podcast, või -raamat. Küllap oled isegi tundnud end aeg-ajalt, kui kala kuival, sest senised juhtimisvõtted ei too enam sama häid tulemusi või sisimas kripeldab mingi seletamatu rahutus.
Remote juhtimise kohta ei ole meil veel eriti palju teadmisi ja suur osa sellest, mida on uuritud, on globaalse pandeemia valguses muutunud kaheldavaks. Me ei saa enam rääkida, et kaugtöö annab inimestele näiteks vabaduse reisida või võimaluse veeta rohkem aega erinevates sotsiaalsetes ringkondades. Küll aga on tänaseks selge, et mõned juhtimisfilosoofiad, mis hakkasid küpsema ammu enne pandeemiat, on nüüd oma ristsed covidi näol kätte saanud ja ennast tõestanud. Siinkohal toongi esile kolm olulisemat juhtimispõhimõtet, mille omaks võtmine aitab kaugjuhil vältida põhilisi remote töökorralduse lõkse.
1. Remote meeskondade efektiivsus sõltub u. 80% ulatuses sellest, mis toimub juhi peas.
Inimeste tähelepanu on ülimalt selektiivne. Näiteks filtreerib meie aju pidevalt visuaalsest nägemisväljast välja me ninad. Füüsiliselt meie silmad küll näevad kogu aeg me ninasid, aga evolutsioon on meie aju visuaalseid keskuseid niimoodi kujundanud, et seda “ebaolulist” infot ei ole meil tarvis 24/7 vastu võtta. Tähelepanu selektiivsus ei piirdu aga kaugeltki mitte ainult füüsiliste aistingute kustutamisega, vaid mõjutab ka meie mõtlemist ja järeldusi. Kui sa oled kunagi endale ostnud näiteks uue auto, vaid selleks, et seda sama mudelit platsilt ära sõites iga foori taga kohata, siis sa juba tead, millest ma räägin. Daniel Kahneman kirjeldab oma raamatus “Kiire ja aeglane mõtlemine” sügavuti erinevaid tajuvigasid, mille küüsi me eneselegi märkamatult igapäevaselt satume. Igati väärt lugemine kõigile, kes tahavad mõista oma mõtlemist.
Just selle sama selektiivsuse tõttu peab iga kaugjuht oskama eriti hoolikalt valida, millele ta keskendub ja milliseid järeldusi olukordadest teeb, sest mida isoleeritumad me oleme (füüsiliselt ja vaimselt), seda jäigemaks muutub me mõtlemine ja aju hakkab infot kiirelt selekteerima väga ühestes suundades. Koos kontoris töötades võtame teiste inimeste kohta vastu tohutul hulgal signaale, millest me üldse teadlikud ei ole. Märkame nende kehakeelt ka siis, kui me ei ole otseselt 1-1 suhtluses. Kõik see “lisainfo”, mis meie teadvusesse jõuab, aitab omakorda pehmendada või rikastada erinevaid järeldusi, mida teeme otsese tähelepanu all tomuvast käitumisest.
Kujuta näiteks ette, et päeva teises pooles toimuval koosolekul on su kolleeg ilmselgelt tõrges ja pahas tujus. Võib olla ta isegi ütleb oma arvamuse välja natuke teravamalt, kui koosolekule kohane. Teda vaadates meenub sulle aga järsku, et nägid teda ennist kohvinurgas maha pillamas oma lemmiktassi ja hommikul tööle jõudes oli ta läbimärg, sest mööduv auto oli ta vihmaveega üle valanud. Sellisel hetkel mõtleb meist ilmselt igaüks, et tema pahuruse põhjuseks on erakordselt õnnetusterohke päev või retrograadis Merkuur ja annab andeks. Kui selline käitumine leiab aga aset virtuaalsel koosolekul, kus meil puudub alateadlik taustainfo teise seisundi kohta, nakatume ka ise sellest kaitsereaktsioonist kergemini ja hakkame kolleegile tema käitumist pahaks panema. Meeskonna sisekliima saab mürgitatud, kolleeg “paika pandud” ja selle kaudu meie vaheline psühholoogiline ühendus lõhutud. Kõik kannatavad. Eriti tulemused.
Meeldib see meile või mitte, aga me kõik oleme relvitud isetäituva ennustuse fenomeni ees. Meie ajud näevad vaid seda, mida vaatame ning need järeldused mida nähtu põhjal teeme, omakorda kujundavad meie käitumist. Eriti ohtlik on see fenomen siis, kui mõjutame oma käitumise ja mõtlemisega näiteks juhtide või lapsevanematena teiste inimeste heaolu. Kaugjuht, kes kardab, et ta meeskond ei saa ilma temata hakkama või ei tee piisavalt tublisti tööd, hakkab mikro-manageerima. Kaugjuht, kes usub, et piisab vaid käskluste või info edastamisest, mõjub meeskonnale ükskõikse ja kaugena. Kaugjuht, kes arvab, et ta peab kõikide tuju ja energiat zoomis üles kruttima, hakkab peagi mõjuma koomiliselt või eba-ehtsana. Kaugjuht, kes arvab, et peab iga hinna eest kujundama sama eeskujulikku meeskonnakultuuri zoomis, kui kontoris, leiab peagi, et ta töötajad on väsinud pidevast entusiasmi teesklemisest ja hakkavad käituma justkui protestiks vägagi eba-eeskujulikult.
Lähtudes multifunktsionaalsest Pareto printsiibist, väidamegi siinkohal et lõpuks on suurem osa sinu meeskonna tulemustest taandatav sinu kui juhi mõtlemisele.
Just nii nagu sinu enda infoväli aheneb kodukontoris, teeb seda ka kõikide teiste oma. Oluline on siinkohal aga mõista ja märgata, et alluvad kipuvad sellistes olukordades oma pilgud suunama just juhtidele, kellest saavad seeläbi veel olulisemad eeskujud, kui nad enne olid. Selline “tunnel-nägemine” ja autoriteedi pealt šnitti võtmine on loomulik ja paratamatu. Me ei saa seda muuta, aga saame kindlasti ennast treenida nii, et teeme edaspidi teadlikumaid ja toetavamaid järeldusi. Küsimus on lõpuks vaid selles, kui laiaks või kitsaks me oma tunneli krutime ja kuhu ta suu suuname. Mõni näeb tunneli lõpus väljapääsu või lahendust, teine aga arvab, et see valgus on tema poole müristava rongi märgutuli. Valgus ja tunnel on mõlemal sama, aga käitumine kindlasti vägagi erinev.
2. Kui juhime kaugelt, juhime indiviide, mitte gruppi
Esimeses punktis välja toodud infovälja ahenemine on ühtlasi ka põhjus, miks kaugelt juhtides peame oma fookuse suunama indiviididele, mitte võtma oma meeskonda kui gruppi. Tehes tööd ühes füüsilises ruumis jagame teineteisega pidevalt alateadlikult infot sotsiaalsete dünaamikate ja emotsionaalsete seisundite kohta. Harv ei ole näiteks juhus, kui peale koosolekut pöördub üks kolleeg teise poole palvega endale veelkord selgitada käsitletud teemat, sest ta märkas, et teine sai asjast hästi aru ning ta ise tundis liialt suurt piinlikkust, et paluda kõigi ees enesele asja veelkord seletada. Suur osa sellisest meeskonnatöö funktsioonist toimib alateadlike mehhanismide kaudu, milles mängivad olulist rolli psühholoogilised, sotsiaalsed ja emotsionaalsed tegurid, millest me üldjuhul kõva häälega ei räägi. Avatus, usaldus, turvatunne ja enesehinnang on kõik sellised tajud või tundmused, mida me otseselt teise inimese puhul vaadelda või juhtida ei saa ning millest me kahjuks tihtipeale räägime vaid siis, kui teema tõstatab meeskonnakoolitus.
Meie psühho-sotsiaalsed siseilmad on aga väga otseselt mõjutatud teiste inimeste seisundist tänu peegelneuronitele. Need on sellised erilised funktsionaalsed neuronid, mis lihtsalt öeldes peegeldavad meile pidevalt oluliste teiste inimeste seisundit. Me kõik reguleerime pidevalt oma enda siemist emotsionaalset seisundit lähtuvalt sellest, mida kogevad teised meie ümber. Savannis küttides oli see muidugi jube kasulik, sest lubas pikalt mõtlemata plehku panna, kui sõber järgmise põõsa taga järsku püsti hüppas ja jalgadele valu andis. Kahjuks on aga tänasel stressi, hirmu ja segadust täis ajastul sellesse mehhanismi sisse ehitatud mitmed ohud.
Kui seni toimus meie närvisüsteemide reguleerumine töö juures mitmete erinevate inimeste pinnalt, siis remote ajastul figureerib emotsionaalse etalonina pigem otsene juht. Esiti seetõttu, et zoomiaknas on meie kehakeel teineteisest ära lõigatud ja teisalt seetõttu, et omaette töötades oleme justkui sateliidid, mis üheskoos tiirlevad ümber ühe olulise keskme. Ebastabiilses või -turvalises keskkonnas vaatame alati esmalt autoriteedi poole, et hinnata, kuidas reageerida. Mis omakorda tähendab, et juhina peame olema ise emotsionaalselt tasakaalus ja pakkuma seeläbi igale oma tiimiliikmele võimalust enesega reguleeruda nii, et tagatud oleks turvatunne.
Kui sa nüüd mõtled, et täiskasvanud inimesed vastutavad ju ise oma emotsioonide ja seisundi eest, ning sinul küll ei ole aega kellelegi emmet mängida, siis võid juba heaga pillid kotti panna, sest kahjuks on see tõsi vaid ideaalmaailmas. Umbes 50% täiskasvanud ühiskonnast ei oska või suuda iseseisvalt oma närvisüsteemi reguleerida ja kui satume stressi seisundisse e. käivituvad ellujäämismehhanismid, ei ole enam mõtet rääkida tulemustest, pühendumusest või vastutusest, sest need ja teised olulised professionaalsed väljundid saavad realiseeruda vaid siis, kui meie aju ei tegele parajasti emotsioonitulvas pea vee peal hoidmisega.
Juhtidena saame tagada oma töötajate heaolu ja vaimse tervise remote keskkonnas läbi individuaalse tähelepanu. Kui tajume, et teine autoriteetne inimene meid märkab ja siiralt meie siseilmast huvitub, oleme kõik isegi üllatavalt altid usladama ja jagama.
Kümme minutit üks-ühele aega iga töötajaga vähemalt kord nädalas on täna miinimum!
Ühtekuuluvuse, turvatunde ja motivatsiooni loomine läbi individuaalse tähelepanu ja väärtuspõhise juhtimise on eestvedamise tulevik – covidiga või ilma. Tähelepanu on infoühiskonna kõige olulisem kapital: jaga seda pidevalt ja heldelt, kui tahad saavutada erakordseid tulemusi!
3. Rolliselgus ja -püsivus annavad meile vabaduse vastutada
Ilmselt ei läinud viimaste aastate jooksul sinugi kõrvust mööda Netflixi töökultuurist inspireeritud hüüdlause, et vaid vabadus annab võimaluse vastutust võtta. Kui sa oled oma lugemisega aga siia jõudnud, siis aimad juba ilmselt isegi, et vabadus ei tähenda siinkohal õlgu kehitavat juhti, kes ütleb, et “Ma ei tea, otsusta ise kuidas heaks arvad”. Teadlased on erinevates kontekstides uurinud psühholoogilist vabadust risti, põiki ja serviti vaid selleks, et leida kinnitust ammu teada tõele: vabadust tajume siis, kui meie ümber (ja sees) on selged, ühesed ja turvalised piirid.
Kuna kaugtöö nõuab oma olemuse tõttu teinekord lausa erakordset vabadust ja vastutust, siis muidugimõista on organisatsioonipsühholoogia palju ponnistanud, et seda soodustavaid faktoreid teistest välja sõeluda. Jõutud on kahele olulisele järeldusele: esiteks tagab meile vabaduse organisatsiooni struktuurist tingitud väestatus ja teiseks on vabaduse (ja vastutuse) eelduseks selgelt ja üheselt kommunikeeritud rolliootused. Strukturaalne väestatus (Structural Empowerment) tähendab siinkohal seda, et igal organisatsiooni liikmel on vaba ligipääs inimestele, infole, oskustele, toele ja õpivõimalustele, mida ta vajab selleks, et oma tööd hästi teha. Kui sa ei ole oma meeskonnale taganud võimalust õppida üksteisega edukamalt suhtlema, ei ole mõtet nõuda, et nad seda teeks. Tundub üsna loogiline, kas pole…
Rolliselgus ja -püsivus on aga seevastu natuke keerulisemad tagada. Lühidalt tähendab rolliselgus seda, et me kõik teame ühte moodi, mis kellegi ülesanne on. Indiviididena tajume vabadust siis, kui meil on selge mida meilt oodatakse ja kust jooksevad piirid selle vahel, mis on minu ülesanne ja mis ei ole. Kui mina tean, et minu vastutada on see, et tagatud oleks väljundid A & C, aga minu ülemus mõtleb oma peas, et “Küllap ta saab ise ka aru, et kui on vaja tagada A & C, siis tuleb loogiliselt mõeldes tagada ka väljund B,” oleme täiskäigul teel pettumuse poole. Selleks, et luua rolliselgust oma meeskonnas tuleb üheskoos kaardistada, kommunikeerida ja kokku leppida ootustes, mis meil teineteisele on ning kindlasti ka testida, kas kõik ikka on ühte moodi asjadest aru saanud.
Kui piirid on selged, on meil turvaline toimetada oma töölõigu raames vabalt ja seeläbi võtta ka vastutust oma panuse ja tulemuste eest.
Lisaks rolliselgusele on oluline tagada ka rolli püsivus, ehk ootuste jäävus ajas. Viimane on eriti oluline just juhi rolli puhul. Kui sa oled lapsevanem, või ise kunagi laps olnud, tead kindlasti kui segadust tekitav on see, kui ühel päeval on midagi lubatud ja sama asi järgmisel hetkel jälle keelatud. Ka täiskasvanutena ei pääse me tõsiasjast, et turvatunnet loob stabiilsus ja püsivus. Küllap tahab meist igaüks, et me otsene juht oleks stabiilselt toetav või mingil muul viisil ette aimatav, mitte pidevalt muretseda, mis tujus boss täna parajasti on.
Juhtimises tuleb muidugi aeg-ajalt ette, et tuleb võtta teistsugune roll näiteks keset kriisi või struktuurimuudatusi. Juhtidena me lihtsalt ei pääse mitme mütsi kandmisest. Turvatunnet aitab siinkohal tagada selge kommunikatsioon stiilis: “kuna meie ettevõttes/valdkonnas on parajasti suur kriis, siis pean umbes järgmiseks kuueks kuuks võtma autoritaarsema rolli, kui te seni harjunud olete. See tähendab, et selle perioodi jooksul, selmet teha …., teen ma hoopis … . Kui kriis on seljatatud pöördume tagasi senise töökorralduse juurde, kus ma juhina keskendun peamiselt …. .”
Kana või muna?
Kaugtöö muutumine normaalsuseks on põnev väljakutse, mis annab meile kõigile võimaluse saada erakordseteks (enese)juhtideks. Mitte miski ei ole varem sellisel viisil organisatsioonides vastutust võrdselt hajutanud, kui seda teeb kontoriseinte puudumine meie ümbert. Oleme aastaid otsinud viise, kuidas panna info ja väärtused organisatsioonides liikuma alt üles või kuidas väestada inimesi rohkem vastutust võtma. Täna ei pea me enam kunstlikult tekitama eeldusi sellisteks muutusteks, sest Covid on selle eest juba hoolitsenud. Humoorikal kombel on isegi kontseptsioon organisatsiooni struktuurist ja infovoolust (ülevalt alla vs. alt üles) viimaks ometi muutunud tõeliseks maatriksiks. Kes tahab veel vanaviisi tegutseda, peab ilmselt hakkama kasutama väljendit: “Meil liigub info Viimsist Mustamäele”. Uue ajastu juhtimisfilosoofia on transformatiivne mitte transaktsionaalne ning juht ise on pigem teener, kui isand (vaata ka: servant leadership). Võta see väljakutse julgelt vastu, sest ainus, mida pead muutma on sinu enda mõtlemine ja suhtumine!
Kui sa nüüd tunned, et just sellist mõtteviisi võiksid omaks võtta ka juhid sinu organisatsioonis, siis kirjuta meile julgelt (koolitus@aeternum.ee) ja loome just sinu ettevõtte eripäradest lähtuva koolituse.
Kui kirjutad või helistad meile enne veebruari lõppu ja ütled salasõna “TARAKANITÕRJE”, saad virtuaalse Hybrid-Remote Leadership koolitusprogrammi (4 moodulit) 22% soodsamalt!
Ikka selleks, et julgeksime kõik üha enam kogeda ja õppida!
