Olen aastaid koolitanud juhte. Olen rääkinud motivatsioonist, tagasisidest, delegeerimisest, generatsioonidest, juhtimisstiilidest jne. Jaa, need teemad on olulised.
Aga kui ma päris aus olen, siis muutus on sageli olnud vaevaline. Mõnikord lühiajaline. Mõnikord kosmeetiline. Ja ma olen küsinud endalt: MIKS?
Täna näen üha selgemalt, et põhjus ei ole juhtide väheses võimekuses. Põhjus on paradigmas, milles me juhtimist käsitleme.
Kui vaadata juhi asemel süsteemi
Enamik juhtimiskäsitlusi keskendub sellele, kuidas juht oleks efektiivsem. Kuidas paremini motiveerida, delegeerida, anda tagasisidet ja arendada oma juhtimiskompetentse. Eeldus on selge: kui juht areneb piisavalt, siis süsteem paraneb. Aga mis siis, kui see eeldus ei ole alati tõene?
Osalesin taas mitmepäevases töötoas, mida viisid läbi Jan Jacob Stam ja Dees van de Hoef. Jan Jacobi töö keskmes on organisatsioon kui tervik, mitte ainult inimesed selle sees.
Tema lähenemine ei alusta juhist. Ta alustab süsteemist. Ta ei küsi: „Milline peaks juht olema ja kuidas juhtima?“ Ta küsib: „Millises süsteemis juht tegutseb ja mida see süsteem praegu näitab?“
See on minu jaoks päriselt paradigma muutus. Traditsiooniline juhtimiskäsitlus on sageli lineaarne, indiviidikeskne, sekkumisele suunatud ja eesmärgist lähtuv. Süsteemne juhtimiskäsitlus on mittelineaarne, mustripõhine, tervikukeskne ja nähtavale toov.
Juhtimine ei ole enam ainult oskuste küsimus. Juhtimine on suhe tervikuga.
On nagu on
Üks mõte, mis on mind aastaid saatnud ja mis süsteemse vaate kaudu on minu jaoks saanud veel selgema ja sügavama tähenduse, on väga lihtne: ON NAGU ON.
See ei tähenda allaandmist. See tähendab julgust vaadata. Vaadata olukorda nii, nagu see päriselt on, ilma seda varjamata, õigustamata või hinnanguid andmata ning kiirustamata seda parandama.
Organisatsioonides on see sageli üllatavalt ebamugav koht. Meil on juhtidena ja konsultantidena tugev impulss midagi kiiresti parandada: lahendada konflikt, muuta käitumist, parandada protsessi või arendada juhti. Me tahame süsteemi paremaks teha.
Süsteemne vaade alustab aga hoopis teisest kohast. Ta ei alusta küsimusega: „Kuidas seda muuta?“ Ta alustab küsimusega: „Mis siin tegelikult toimub?“
Millised mustrid selles süsteemis korduvad? Milliseid rolle inimesed selles olukorras kannavad? Ja mille eest see olukord võib-olla süsteemi kaitseb?
Sest isegi kui mingi olukord tundub ebaefektiivne, pingeline või arusaamatu, on tal süsteemis sageli oma põhjus. Ja enne kui see põhjus nähtavaks saab, kipuvad meie sekkumised jääma kosmeetiliseks.
Minu jaoks on süsteemse töö üks suurimaid õppetunde olnud see: mõnikord ei ole kõige olulisem samm kiirelt sekkuda. Kõige olulisem samm on näha. Ja tunnistada, et praegu on nii.
Paradoksaalsel kombel on just see sageli koht, kust liikumine ja tegelik muutus saab alata. Sest alles siis, kui me suudame päriselt näha ja tunnistada seda, mis on, saame hakata edasi liikuma.
Mustrid, mis korduvad
Kui me süsteemi natuke kauem vaatame, märkame üsna kiiresti, et paljud asjad ei juhtu organisatsioonides juhuslikult. Need korduvad. Tekivad mustrid.
Organisatsioonidega töötades olen aastate jooksul märganud üht huvitavat asja. Väga erinevates ettevõtetes kutsutakse mind välise konsultandina appi sageli üsna sarnaste olukordade puhul:
-
- Inimesed ei võta vastutust.
-
- Meeskonnas on pinged või konfliktid.
-
- Juht ei võta otsuseid vastu või on liiga autoritaarne.
-
- Motivatsioon on madal, müügitulemused ei vasta ootustele või koostöö ei toimi nii, nagu võiks.
Ja üsna loomulik on, et tihti oodatakse sellistes olukordades, et keegi tuleks ja aitaks probleemile „ravimi“ leida. Aga mida kauem organisatsioone kõrvalt vaadata, seda enam hakkab silma üks huvitav asi. Paljud sellised olukorrad ei ole juhuslikud. Need kipuvad korduma.
Alguses võivad mustrid olla süsteemile isegi väga kasulikud. Tekivad harjumuspärased viisid otsustada, kindlad rollid ja viisid, kuidas pingega toime tulla. Mustrid loovad süsteemile stabiilsuse. Need aitavad inimestel aru saada, „kuidas meil siin asjad käivad“.
Aga samal põhjusel võivad mustrid hakata ka muutust takistama. Süsteem kipub hoidma seda, mis on talle tuttav. Isegi siis, kui see ei ole enam väga tõhus.
Seepärast näeme organisatsioonides sageli olukordi, kus sama tüüpi konfliktid korduvad, samad pinged tekivad erinevate inimeste vahel ja samad arutelud kerkivad ikka ja jälle üles.
Mitte sellepärast, et inimesed ei oskaks. Vaid sellepärast, et süsteemis on tekkinud muster. Ja süsteem hoiab mustreid visalt.
Süsteemse vaate üks olulisemaid oskusi ongi õppida mustreid märkama. Sest alles siis, kui muster saab nähtavaks, tekib võimalus seda organisatsiooni jaoks toetavamaks muuta.
Rollid, mis kujunevad märkamatult
Kui mustreid natuke kauem vaadata, hakkab üsna kiiresti silma veel midagi huvitavat. Inimesed ei käitu organisatsioonides ainult oma ametinimetuse järgi. Sageli hakkavad nad kandma ka teatud rolle.
Ühel tasandil on rollid nähtavad ja kokku lepitud: kes on juht, kes otsustab ja kes mille eest vastutab. Aga sageli tekivad süsteemis ka teised, nähtamatud rollid.
Keegi võtab vastutuse ka siis, kui see tegelikult ei kuulu talle. Keegi teine jääb sammukese kõrvale ega astu edasi. Keegi püüab pingeid maandada ja hoida õhkkonda rahulikuna. Keegi ütleb välja selle, mida teised ei julge.
Ja huvitaval kombel kipuvad need rollid korduma. Isegi siis, kui inimesed vahetuvad. Süsteemne vaade ütleb, et need rollid ei teki juhuslikult. Need tekivad seoses sellega, mis süsteemis on nähtav ja mis on jäänud nähtamatuks.
Väga sageli on rollide taga ka üks oluline teema: rollide selgus ja hierarhia. Kes mille eest tegelikult vastutab? Kes otsustab? Kes kannab lõplikku vastutust?
Kui need kohad on ebaselged, hakkab süsteem ise tasakaalu otsima. Ja siis juhtubki, et keegi võtab rohkem, kui peaks, keegi teine võtab vähem, kui võiks, ja keegi kolmas jääb üldse kõrvale.
Mitte sellepärast, et inimesed ei oskaks. Vaid sellepärast, et rollid ei ole süsteemis selged. Süsteemse juhtimise üks oluline osa ongi rollide nähtavaks tegemine. Mitte ainult ametinimetuste tasandil, vaid päriselt: kes mida kannab. Sest kui rollid muutuvad selgemaks, muutub ka süsteem rahulikumaks.
Tasakaal on liikumises
Kui rollidega natuke sügavamale minna, kerkib esile veel üks oluline teema: tasakaal. Kes annab rohkem? Kes võtab rohkem? Ja mis juhtub siis, kui see tasakaal läheb paigast ära?
Süsteemid justkui püüavad hoida tasakaalu. Eriti andmise ja võtmise vahel. Kes võtab vastutust, mis ei kuulu talle? Ja kes ei võta vastutust, mis talle tegelikult kuulub?
Aga mida rohkem olen seda vaadet uurinud, seda enam tundub, et päris „tasakaal“ on pigem illusioon. Süsteemid ei ole staatilised. Need liiguvad. Muutuvad. Tasakaalustuvad ja lähevad jälle paigast ära. Pigem on süsteemid pidevas liikumises – dünaamilises tasakaalutuses.
Ja probleem ei ole selles, et tasakaal läheb paigast ära. See on loomulik. Probleem tekib siis, kui liikumine jääb kinni:
-
- Kui keegi annab pikalt rohkem, kui vastu saab.
-
- Kui keegi ei võta vastu seda, mis talle kuulub.
-
- Kui keegi kannab vastutust, mis ei ole tema oma.
Siis hakkavad tekkima pinged. Väsimus. Vaikivad kokkulepped. Ja samad mustrid korduvad.
Süsteemne vaade ei küsi ainult: „Kas tasakaal on paigas?“ Ta küsib pigem: „Kas andmine ja võtmine liiguvad?“ Sest kui see liikumine on olemas, leiab süsteem tasakaalu ka ise.
Ja vahel algab see liikumine väga lihtsast kohast: keegi lõpetab kandmast seda, mis ei ole tema oma. Ja keegi teine lubab endal lõpuks vastu võtta.
Enne muutmist tuleb mõista
Viimased päevad Jan Jacobi ja Deesi töötoas tuletasid mulle taas meelde, kui lihtne on tahta kohe sekkuda ja kui keeruline on päriselt vaadata.
Olen muutnud ka enda tööd organisatsioonidega. Ma ei lähe meeskondade juurde ainult suhtlemisoskusi õpetama. Ma ei lähe juhte „paremaks treenima“ ega konflikti „ära lahendama“. Ma lähen koos vaatama, millises süsteemis need inimesed tegutsevad. Millised mustrid korduvad. Mida konflikt või pinge tegelikult nähtavale toob. Mille eest mõni „probleem“ süsteemi kaitseb.
Sageli ei ole küsimus selles, kas inimesed oskavad. Küsimus on selles, millist rolli süsteem neile võimaldab.
Süsteemne töö algab mitte muutmisest, vaid mõistmisest. Alles siis, kui näeme seda, mis on, saame hakata edasi liikuma.
Kui soovid uurida mustreid, mis enam ei toeta organisatsiooni arengut, ja leida toimivamaid viise edasi liikumiseks, siis kirjuta julgelt!
Signe Kiisk
konsultant-koolitaja, coach ja superviisor, partner