Intervjuu Aeternumi koolitaja Kati Kreisiga avab postituste sarja „Tee teeninduskeskse organisatsioonini“, milles tuleb juttu terviklikult läbimõeldud teeninduskeskse organisatsiooni kujundamise strateegiatest.

Räägitakse nii teeninduskesksest kui kliendikesksest organisatsioonist – mis on nende erinevus?

Teeninduskesksed organisatsioonid on tihtipeale kliendikesksed. Mina ise kasutangi pigem mõistet „kliendikeskne“, mis on veidi kitsam – keskendutakse peamiselt kliendile ja tema rahulolule. „Teeninduskesksus“ on minu jaoks aga laiem mõiste, mis hõlmab lisaks kliendile ka teenindajate rahulolu ja seda kuidas teenindusprotsess tervikuna on korraldatud.

Palun kirjelda lühidalt, milline on üks teeninduskeskne organisatsioon?

Organisatsioonis on ressursid alati piiratud. See tähendab, et juht või juhtkond peab valima fookuse – kas ressursid suunatakse pigem siseprotsessidele (näiteks töötajate arendamine) või välistele protsessidele (näiteks müük, turundus). Teeninduskeskses organisatsioonis on see fookus seatud pigem väljapoole. Teine aspekt, mille järgi seda hinnata: kui pakutakse mingit toodet, siis kas fookus on suunatud tootele endale või pigem sellele, kuidas toode kliendini viiakse.

Kas meil Eestis leidub häid näiteid teeninduskesksetest organisatsioonidest?

Meil on Eestis välja kujunenud väga selgelt teeninduskesksed organisatsioonid. Toon siinkohal välja kolm näidet, mis kohe pähe tulevad: Starman, EMT ja Elion. Kusjuures aastaid tagasi olid need samad ettevõtted pigem tootele suunatud. Nüüd on nii, et ka tehnik, kes tuleb koju kaableid paigaldama, peab oskama kliendiga suhelda ja tihti ka lisamüüki pakkuma. Ehk siis ka tema peab olema tänasel päeval klienditeenindaja ja isegi müügimees.

Loomulikult on ressursside paigutus sõltuv majandusest ja turul toimuvast – ajas muutuv. Nii suunati MASU ajal ressursid ka paljudes teeninduskesksetest organisatsioonides pigem sissepoole ja see oli õige, sest nii suudeti rasketes tingimusest hakkama saada – need organisatsioonid on juba täna turul edukamad, sest oma siseprotsessid vaadati kriitilise pilguga läbi ja tehti päris suuri muudatusi.

Kas teeninduskesksust taga ajada on Eesti tingimustes üldse majanduslikult otstarbekas? Millest see täpsemalt sõltub?

Jah, üldiselt võib öelda, et on küll otstarbekas. Võtame kasvõi need samad näited, mis eelnevalt välja tõin. Need teeninduskesksed ettevõtted (Starman, EMT, Elion) on kindlad turuliidrid. See on ka üldisemalt laiem tendents maailmas, et muututakse üha teeninduskesksemaks ja ega ka meil sellest pääsu pole. Tõsi, see on pigem pikaajalisem investeering ning loomulikult tuleb tunnetada seejuures tasakaalu. Juhid peavad alati ressursside jaotamisel otsustama, mis on antud ettevõtte jaoks kõige olulisem – teeninduskesksust iga hinna eest taga ajada ei pruugi igas olukorras olla õige.

Oletame näiteks, et külastan restorani. Ükskõik kui hästi teenindaja minuga suhtleb ja kui palju ta naeratab, kui ikka toit ei kannata kriitikat, siis mina sinna küll teinekord tagasi ei lähe. Sellisel juhul tuleks sellel restoranil kindlasti suunata rohkem ressursse kööki ja palgata näiteks parem kokk, et nende pakutav „toode“ oleks tasemel. Teine näide: kui sinu teenus on telepildi edastamine ja kliendil pole ühel hetkel teleris enam pilti, siis see ärritab teda tõenäoliselt rohkem, kui mõni tehniku poolt ütlemata jäänud viisakusväljend. Lisaks teenindusele on olulised ka tootearendus ja teised aspektid.

Kuidas hinnata seda, kui teeninduskeskne on meie organisatsioon hetkel?

Seda peavad eelkõige hindama juhid. Hinnata ei tule mitte niivõrd teenindajate tööd, vaid seda, kui palju ressursse reaalselt kulutatakse teeninduse teemadele. Vahel ollakse justkui ideeliselt ja näiliselt (või mentaliteedilt) teeninduskesksed, aga kui vaadata teenindust puudutavate väljaminekute osakaalu eelarves, siis räägivad numbrid hoopis midagi muud.

Oletame, et oleme seni olnud pigem tootekeskne organisatsioon, kuid tahaksime olla teeninduskeskne. Millest siis tuleks alustada?

Alustada tuleb hetkeolukorra kaardistamisest. See ei ole lahendus, et osta sisse suurel hulgal teeninduskoolitusi, teadmata, mis tegelikult toimub. Kui varasemalt ei ole teenindus olnud organisatsiooni põhifookuses, siis eksisteerib tihti teadmatus, mis olukord üldse tegelikult on.

Kaardistamise puhul on hea kasutada teenindusvaatlust: kes on meie teenindajad ja milles nad on head; milles on arengukohad? Vaja on saada võimalikult objektiivne pilt hetkeseisust ja alles siis saab hakata mõtlema, mida edasi teha.

Mis järgneb kaardistusele?

Järgnema peaks arendustöö ja konkreetsemad tegevused, mis kasvavad kaardistuse tulemustest välja ning on tihedalt seotud sellega, mis ilmnes teenindusvaatlustel. Kahepäevasest teeninduskoolitusest ei ole seejuures tavaliselt oodatud tulemust. Järgnev töö ja ka kogu koolitustegevus peab olema süsteemne, järjepidev ja pikaajalisem.

Üks variant on leida inimene organisatsiooni seest, kes hakkab ise tegelema ja võtab teeninduse endale südameasjaks; teine variant on palgata keegi väljastpoolt. Väljastpoolt palkamine on küll kulukam, aga teenindajad, kellega tööd tehakse, respekteerivad seda inimest reeglina rohkem ja tavaliselt on see inimene ka ise professionaalsem ja kompetentsem. Oma inimene on küll ettevõtte jaoks odavam, aga alati mitte piisavalt professionaalne variant. On ka väga positiivseid näiteid, juhul kui inimene on võimekas, aga üsna tihti kukuvad sellised katsed ka päris haledalt läbi.

Siinkohal on loomulikult variandiks ühendada jõud professionaalse koostööpartneriga koolitusfirma näol, kellel rohkem kogemust. Oluline on lihtsalt mõista, et koolitustegevust peavad toetama ja täiendama ka teised protsessid. Tähtis on vaadata kaugemale ja hoomata tervikpilti.

Teenindus vajab ka konstantset jälgimist ja tagasisidestamist – selles mõttes on tegemist elava süsteemiga, mida tuleb pidevalt turgutada. Ideaalis tuleks see ära siduda ka motivatsioonisüsteemiga ning leida üles kõik võimalused, kuidas saab organisatsioonis head teenindust toetada.

Kommenteerib AS Starman teenindus- ja müügidirektor ning juhatuse liige Jaano Inno

On väga meeldiv, et teeninduskesksetest organisatsioonidest mõeldes tuleb ühe esimesena meelde Starman.

Minu jaoks on kliendikesksus lai ja muutuv mõiste. Väga lihtsustatult võib jagada, et konkurents toimub kolmel teljel: toode, hind ja teenindus. Kui aastakümneid tagasi erinesid tooted, nende tehnilised omadused ja kvaliteet üksteisest oluliselt, siis oli esmatähtis, et pakutav toode oleks parem kui konkurentidel. Sel ajal tuligi panustada peamiselt tootearendusse. Ja kui kliendid seda just peamiselt ootasid, siis võis ju ka tootekeskset organisatsiooni pidada kliendikeskseks. Samuti on hinnaga. Kui ostujõud on väiksem, siis on kliendikeskne olla hinnaliider ja pakkuda nn säästutooteid.

Tänapäeval on palju sarnaste omaduste tooteid – toode ise on oluline, kuid ei anna veel konkurentsieelist. Ja mida jõukamaks saavad tarbijad, seda enam ostavad nad emotsiooni. Tootega kaasneva emotsiooni loob aga inimene, teenindaja. Nii me usumegi, et klient küll vajab väga head toodet mõistliku hinnaga, kuid lõpliku valiku määrab järjest rohkem just teenindus. Ehk siis kliendikeskus on tänapäeval järjest enam teeninduskesksus.

Minu jaoks on teenindusega konkureerimine väga põnev, sest nii toodet kui hinda saab lihtsalt ning ainult väikese hulga inimeste osalusel kopeerida. Teenindus on aga käega mittekatsutav. See on kultuur, mille loomine võtab aega ja mis peab tõesti läbima kogu organisatsiooni, sest teenindajal on üpris võimatu pakkuda kliendile emotsiooni, mida ta ise ei tunne, mida ülejäänud organisatsioon talle ei paku. Seega tõesti teeninduskeskne peab olema kogu organisatsiooni.

Ilmselt on siis Starmanil tervikuna õnnestunud piisavalt esiplaanile tõsta just emotsioon, mille klient meie teenust ostes ja kasutades saab, et me teeninduskeskse organisatsioonina silma oleme jäänud.