Uudised

Toimiv meeskond – millised on meeskonna arengustaadiumid?

Iga meeskond läbib teatud kindlad arengustaadiumid. Neid on kasulik teada nii juhina kui ka meeskonnaliikmena. Rahvusvaheliselt väga kuulsaks saanud arengustaadiumid pärinevad Bruce Tuckmani sulest. 1995. aastal tutvustas ta maailmale klassikalist 4 staadiumit, 1977 a. lisandus 5. staadium.

1. Kujunemise staadium (forming)

Kujunemise staadiumis on iseloomulik meeskonna orienteeritus juhile, kellest ollakse väga sõltuvad. Omavahelised suhted on alles nõrgad, eesmärgid on veel ebaselged. Omavaheline suhtlus on pigem formaalne ja üksteisega alles tutvutakse. Mõned inimesed hakkavad kohe paremini klappima ja ka ennast teistele avama ning mõned jäävad esialgu pisut kaugemale ning ei ole koheselt huvitatud sellest, et enda kohta palju jagada. Uudsus ja ootusärevus hoiab huvi ja energiataseme kõrgel.

  • produktiivsus madal
  • rahulolu ja huvi kõrge
  • juhitavus kõrge

Juhina on oluline, et aitaksid inimestel tutvuda ja nn jääd murda ning et keegi ei jääks ühistest tegevustest välja. Samuti on oluline selgitada ühiseid eesmärke, aga mitte veel liiga detailselt.

2. Konfliktide staadium (storming)

Liikmete aktiivsus on kasvanud ja juhile hakatakse vastu, tekivad konfliktid. Produktiivsus langeb (palju auru läheb suhetele!) ja mõned liikmed võivad meeskonnast lahkuda. Konflikte soodustab see, kui rollid ja eesmärgid on ebaselged ning mitu inimest soovivad korraga võtta juhi rolli.

  • produktiivsus madal
  • rahulolu madal
  • juhitavus pigem madal

Juhina on oluline konflikte lahendada, sest see muudab meeskonda tugevamaks. Samuti aitab juba mainitud rollide ja eesmärkide selgus ja uute kokkulepete sõlmimine (kuidas koos toimida). Vahetevahel kasutatakse siin reaalset või mängulist välist ohtu/vaenlast, millele meeskond saab keskenduda.

3 Kohanemise staadium (norming)

Kui suuremad konfliktid on lahendatud ja omavahelised suhted paika loksutatud, siis saab meeskond keskenduda eesmärgile. Suureneb meie tunne ja üksteist abistatakse meelsasti. Eesmärgid ja ülesanded muutuvad selgemaks ja meeskonnaliikmed teavad paremini, milline on igaühe individuaalne panus (enesemääratlemine meeskonnaliikmena). Tekivad kindlad normid ja reeglid, mis reguleerivad meeskonna toimimist.

  • produktiivsus pigem kõrge
  • rahulolu pigem kõrge
  • juhitavus keskmine

Juhina tuleb siin hoida head tasakaalu inimeste, suhete ja eesmärgiga tegelemise vahel. Juhil võib olla ka initsieeriv ja juhtiv roll normide moodustamisel.

4 Soorituse ja koostöö staadium (performing)

Meeskonnal on kõrge meie tunne. Liidrirolli võtavad erinevad meeskonnaliikmed vastavalt vajadusele, ollakse valmis vastutama. Töö toimub meeskonna heaks ja tulemused paranevad. Individuaalsed erimeelsused on kontrolli all ja ei sega suures plaanis ühiselt töötamist.

  • produktiivsus väga kõrge
  • rahulolu kõrge
  • juhtimine toimub eelkõige läbi iseregulatsiooni

Juhina ei saa siin jalgu lauale visata ja puhkusele minna, sest kuigi meeskond toimib hästi ja suhetele enam palju auru ei kulu, on vaja tugevalt keskenduda sooritusele ja eesmärgile.

5 Laialiminemise staadium (adjourning)

Ülesanded on täidetud ja eesmärgid saavutatud. Meeskonnal pole enam vajadust sellises koosseisus jätkata. Meeskonnaliikmed võivad hakata meeskonda kunstlikult elus hoidma, sest ei taheta laiali minna. Osad liikmed aga valmis edasi liikuma ning seetõttu on konfliktid kerged tekkima.

Juhina on oluline muudatusi oskuslikult juhtida ning reaalsusega silmitsi seista – teha seda, mida on vaja. Emotsioonidega aitavad toime tulla vastavad rituaalid (nt lahkumispidu, tunnustamine, tänamine jms).

Allikad / täiendavat lugemist: http://en.wikipedia.org/wiki/Tuckman%27s_stages_of_group_development | Tuckman, B. W. (1965). Development sequence in small groups. Psychological Bulletin. | Tuckman, B.W. & Jensen, M.A.C. (1977) Stages of small group development revisited. Group and Organizational Studies.